凯度BrandZ对话周云杰：中国品牌的全球化之路

5月14日，2026年凯度BrandZ最具价值全球品牌100强揭晓，今年共有13个中国品牌进入百强。

其中，海尔连续8年作为全球唯一物联网生态品牌上榜，排名持续攀升至第53位。

榜单发布之际，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰接受了凯度集团大中华区CEO暨凯度BrandZ全球主席王幸的采访。

以下为访谈实录文字版(有删减)：

01

关于AI时代品牌的核心竞争力

“我认为最强大的品牌力永远是要扎根于人，服务于人。”

—— 周云杰

王幸：在这个全球相对来说比较艰难的，整个经济有一个很大的挑战，海尔还能够在生态品牌的建设上不断地取得一些成绩，这是非常不容易的，AI正在重塑整个人类的生活、人类的消费，重塑品牌建设的逻辑。您认为卓越品牌的核心竞争力在这个过程中发生了哪些变化呢?

周云杰：我认为最强大的品牌力永远是要扎根于人，服务于人。

所以AI时代品牌的竞争力，我个人理解，应该来自三个方面。

第一个是体验的竞争力，产品是有形的，服务是无形的，只有体验是令人难忘的。所以最好的体验就是让用户在每一次交互中都感受到被理解、被尊重。

在AI时代，品牌竞争的逻辑已经彻底改变，过去要思考想卖什么，现在要思考用户需要什么。所以品牌战略的核心落脚点就是变革和用户的关系，从一次性的交易转向终身关系的培育。

第二个就是温度的竞争力，AI也是用来赋能人的，把人从重复的劳动中解放出来，让人的创造力回归到服务人的本源上。不仅服务于人，而且关怀人。

第三我理解的就是生态的竞争力，未来最强的竞争力肯定不在于个体的力量，更取决于生态的张力。海尔从2019年进入生态品牌战略阶段以后，始终聚焦实业，打造了智慧家庭、大健康、数字经济、机器人、新能源，还有汽车生态六个产业生态，就是要构建一个可以自我调节的智慧生命体，相互协同、共同创新。

02

关于品牌的文化、情感链接

“科技的最高境界应该是‘无感’，而品牌的最高境界应该是‘有情’。”

——周云杰

王幸：我们非常理解刚才周总您说既要解决消费者功能上的要求，也要真的用情感、用温度来去打动消费者。海尔如何在提供实用的价值之外，还能够跟消费者有更加深层次的文化、情感的连接呢?

周云杰：因为一个真正跨越周期的卓越品牌，其实必须经营好两种价值。第一是功能价值或物理价值，因为这是用户认可的基本的敲门砖，它也是决定品牌生存的门槛。而情感价值是品牌能够持续发展的护城河，决定了品牌走进用户心智的深度。

所以在实现了两者融合的基础上，我认为海尔探索在三个层面上。

第一是从传统硬件到智能家电，打造有温度的陪伴感。科技的最高境界应该是“无感”，而品牌的最高境界应该是“有情”。我们无论现在推出的“AI之眼”系列产品，还是海娃家务服务机器人，海尔打造的智能家电，都是为了让用户在日常生活中感受到被理解、被照顾，成为用户与品牌情感的连接纽带。

第二就是从产品到场景，要达到实用又悦己的新体验。单个的智能产品就像功能的孤岛，只有放在场景里才能构建出生活的绿洲。坚持产品将被场景替代，海尔给用户提供的不仅仅是智能家电，而是完整的智慧家庭场景解决方案，既能解决用户的需求，又能在场景中实现自身的愉悦，这也是我们一直在思考的。

第三个层面就是能够从消费者到产消者，打造共同或者参与共创的获得感。我们要坚持让用户成为我们的设计师，把用户从消费者变成共创者，参与到产品的创新过程中。像去年火爆全网的三筒懒人洗衣机、懒人冰箱等产品，就是我们在和用户持续交互过程中，了解到他们的需求，通过技术的创新创造出来。

03

关于应对全球化挑战

“台风来了，没有哪一只船会完全地独善其身，但关键是我们怎么样能够避开风浪，或者能够在风浪中不断地进化自己。”

——周云杰

王幸：全球产业链、供应链在过去一年当中深受影响，海尔作为最早走出去的中国企业，您是如何应对这么多的非常根源性的一些变化?

周云杰：企业唯一不变的就是要积极应对变化。可能台风来了，没有哪一只船会完全的独善其身，但是关键是我们怎么样能够避开风浪，或者能够在风浪中不断地进化自己，这是我们要思考的。

客观地讲，海尔是一个走出去比较早的企业，我们(旗下家电板块收入)在海外市场占比比较高，可能是50%多了。而且在海外市场里面，海尔又坚持了先难后易，先进入发达国家再进入发展中国家，这本来是品牌很大的优势，但在现在的形势情况下，特别是应对美国关税的过程中，可能我们受到的冲击是最大的。我们在去年整个家电板块的经营过程中，承受了很大挑战。所以我们这几年来，一直在供应链方面、产品创新方面做了好多部署。

但是调整的过程、调整的时间，这个过程是痛苦的，那会经历的很多，你要承受这个指标的压力，不管是收入、利润这些指标的压力。但是为了一个长远的竞争力，但你不得不往前走，你要调整。我们这个调整，有的可能是去年我们已经做完了，有的可能需要今年上半年做完，有的个别的调整可能我们需要明年的一季度调整完。

但不管怎么说，我们这个调整是积极地去应对，目的是为了更好的未来。在这个过程中，我们可能会承受短期的阵痛，但我觉得这都是值得的。我们还在三个方面强化了全球的战略布局。

第一个是战略聚焦，越是在风高浪急的时候，其实越考验企业战略定力的时候。战略的本质不是要选择做什么，还决定不做什么，所以海尔聚焦实体，针对大健康、机器人、新能源等新的赛道，我们设立了专项的发展基金，推动“第二曲线”能够实现市场的引领。

第二还是要强化科技创新。海尔正全面实施科技领先战略，未来五年我们的研发投入可能累计不少于1000亿元。重点投向人工智能、芯片、物联网、安全等基础技术领域，筑牢了AI原生的技术根基。

第三是全球布局，海尔坚持以全球化服务全球化，以本土化推进全球化，通过本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”布局，构建起更有韧性的产业链，来应对本土化对全球化的冲击。

04

关于“全球化2.0”

“在全球化的下半场，‘活得稳’比‘跑得快’可能还有战略价值。”

—— 周云杰

王幸：在全球越是不确定的外部环境下，越是考验企业定力的时候。您提出过“全球化2.0”的时代已经到来了。您觉得它的核心特征会是什么?对海尔全球的战略意味着什么呢?

周云杰：从我个人视角来看的话，至少发生了三个明显的变化。

第一是韧性变得比效率更重要，未来全球化的核心已经不仅仅是成本和效率的极致化，还要考虑安全韧性的长期化。效率决定了企业能跑多快，但韧性决定了企业能走多远。所以在全球化的下半场，“活得稳”比“跑得快”可能还有战略价值。

第二是本土化深耕变得比全球化分工更重要。原来我们说“不出海就出局”，可能现在我们是“不扎根就没命”。在全球化2.0时代，最好的全球化是最深的本土化。我们要做的不是在全球“做买卖”，而是在当地“扎下根”。

把中国市场要扎好根，让中国市场扎稳根才行。“无内不稳，无外不强”。如果你不能把中国市场做好，你不可能企业是稳健的。但是海外如果走不出去，你也就永远不是个强大的品牌。

第三是能力全球化比产品全球化更重要。产品出海这是开枝散叶，而体系的出海才能深根固基。没有成功的企业，只有时代的企业，那么海尔一直坚持紧跟时代的节拍，在实现区域韧性和全球协同的统一中，成长为一个在全球有竞争力的企业。

区域韧性，解决的是活下去的效率问题。我们在全球布局了35个工业园、173个制造中心，就是要打造本土化研发、本土化制造和本土化营销的“三位一体”布局，能够快速满足用户的需求，来支撑区域市场的快速发展。

全球化协同，解决的是“活得好”的能力跃迁。像我们现在在做的洗衣机产品X11，就是有四个国家在协同研发，已经在20个国家上市，所以实现了全球研发来供全球。

05

关于中国品牌的全球用户价值

“要充分尊重区域差异，真正的全球化不是输出标准，而是理解生活。”

—— 周云杰

王幸：全球研发供全球，刚才您说的在这个时间活下去要比跑得快要重要很多，我特别同意。中国品牌出海，您认为长期的全球竞争力是来自于刚才您也提到了供应链的效率，还是来自于消费者、消费端对文化的认同?中国品牌如何建立全球用户真正认同的价值呢?

周云杰：客观地讲，供应链的效率和安全是企业的一个硬实力，决定了企业“生存底线”。而文化的融合和文化的共鸣是企业的软实力，决定了品牌的“增长天际线”，它们共同构成了品牌竞争力的两条曲线，我认为两者缺一不可。

结合海尔全球创牌的实践，我认为还是要从三个方面进行创新。

第一是要充分尊重区域差异，真正的全球化不是输出标准，而是理解生活。像我们最近在欧洲推出了地平线系列冰箱，就是针对了欧洲当地的需求，配置了100%独立制冰系统，真正地杜绝串味。同时700升的大容量，也满足了当地用户一周一次大采购的习惯。这款产品刚刚发布就受到当地用户的欢迎，门店还没到货，订单量已经超过2万多台了。

第二是广泛的沉淀价值共识，以责任构建长期认同。在全球市场中，海尔坚持“在全球为全球”，深度践行ESG理念。比如在共建“一带一路”国家和地区，海尔智慧疫苗服务了78个国家、2亿多儿童。在欧洲，海尔推出了节能60%以上的洗衣机、洗碗机等创新产品。

第三个方面是深度融入本土文化，以情感实现深度链接。海尔坚持“1+N”的全球化体育营销策略，不仅在全球范围内携手了法网、澳网、利物浦、大巴黎等顶级的体育赛事和俱乐部，还结合不同地区的主流运动项目，比如东南亚的羽毛球、南亚的板球等，让当地用户能够看到海尔、认可海尔，并且爱上海尔。

06

关于如何看待人和AI的关系

“如果你爱AI，它就爱你。如果你恨它，它就恨你。”

—— 周云杰

王幸：我们的很多同事都是在欧洲还有在北美看到海尔的澳网、海尔的法网的广告，开始认识到海尔。AI时代不容易，AI时代的焦虑和机会是并存的，您如何看待人和AI的关系，它是工具、伙伴还是新的生产力呢?

周云杰：毫无疑问，AI时代加速到来，我们所有人肯定都要拥抱AI、应用AI。我认为AI与人的关系，它不是简单的替代，它是一种共生，它也会解放人，成就人。我个人认为AI的技术之于人的价值，至少可以体现在三个方面。

第一，首先AI是放大器，放大了人的价值。AI作为一种生产力让人有更多的时间做有更多有创造性的事情。只有当AI处理了99%的确定性工作，那么人类才能投入到那1%最关键的定义价值的工作中去。这一点我觉得也是和海尔探索人单合一模式也高度相似，就是要充分尊重人的价值。

第二个方面，AI是加速器，加速了创业创新的落地。AI擅长在已知的数据中寻找最优的路径，它本质上是在挖掘和计算过去，当然现在AI也能思考未来，但人类更擅长洞察未知，实现非连续性的创新。所以在AI的加持下，创业创新的试错成本大幅度降低，创新的迭代速度也会呈现指数级的增长。

第三可以说AI也是个共生体，构建了“人机合一”的新生态。AI是人类智慧的镜像，我们如何定义AI，本质上是如何重新定义我们自己。未来会用AI的人会淘汰不会用AI的人，肯定是这样。所以我一直开玩笑说，如果你爱AI，它就爱你。如果你恨它，它就恨你，这是一种双向进化的共生关系。

07

关于AI时代品牌的核心竞争力

“我们把2025年作为海尔AI应用元年，号召全员、全面、全流程拥抱AI，让AI像血液一样流遍海尔运营的每个环节，打造AI原生组织。”

—— 周云杰

王幸：对，一定要爱AI，在这个时代。您看AI是怎么样去改变咱们企业的研发、生产以及用户体验的?

周云杰：我们把2025年作为海尔AI应用元年，号召全员、全面、全流程拥抱AI，让AI像血液一样流遍海尔运营的每个环节，打造AI原生组织。

现在看我们AI探索一共分了三个层次。

首先是产品的AI化，打造具备“生命体征”的AI新产品。像我们推出的“AI之眼”的家电，实现了从被动响应到主动服务，洗衣机能够主动识别面料来调整程序，冰箱能够精准地识别食材并进行提醒。还有在大健康领域，海尔推出基于AI识别的全自动的肿瘤配液机器人，目前已经在苏大附二医院开始投入使用，并走向了海外。

其次是管理的AI化，这是我们要重点思考的。一方面我们在企业内部推进了全员AI赋能计划，上线了AI智能体的工具，让全员来应用AI。另一方面，我们让AI重塑业务主流程，比如在新能源光伏的电站验收过程中，通过AI我们将整个的流程优化，使错误率从13%降低到1%，验收时间从10分钟压缩到3分钟，解决了人工效率低、差错多等很多痛点。

第三是生态的AI化，打造AI协同创新的新局面。像卡奥斯打造了天智工业大模型，已经在9个行业、40多个场景中实现了应用。以新金集团为例，应用卡奥斯解决方案之后，旗下的新金钢铁、新金万利两个公司的压缩空气站节能率超30%，管理提效90%，所以我觉得这个方面还是有很大空间的。

08

关于“个人IP”

“我们是希望不是去卖产品，而是创造一个梦想，这个梦想是让用户能够通过海尔实现美好生活的梦想。”

—— 周云杰

王幸：您出道一年，真的是深受网友喜爱。回望这段时间，您觉得最大的感悟是什么呢?

周云杰：我觉得首先还是感谢网友和社会各界的关注和支持。说到感悟，有三点。

第一，我做IP的初心不是“被看见”，而是“去看见”。与用户深度去交互，让用户的声音能够直抵企业的内心。我既然选择了做IP，就是一定我要通过做IP这件事，能够研究我企业的战略和方向是什么，能够通过用户的驱动来更好地使我走到正确的道路上来。

第二，做IP的原则就是不要去追流量，而是我带动我整个团队，在海尔形成一个高管的IP矩阵，我是希望我们的设计师、型号经理，他们能把他们的产品说得更好。

可能我将来在这方面扮演的角色有可能越来越弱，他们扮演的角色越来越强。

第三，做IP的宗旨，我所有的IP我从来没有说去带货，没有一个是在带货。我只是为了推动企业的变革，流程、组织的变革。所以我们是希望不是去卖产品，而是创造一个梦想，这个梦想是让用户能够通过海尔实现美好生活的梦想。同时我也实现了海尔的研发、制造、营销体系的高效协同，快速地满足用户的需求，仅此而已。

所以我的体会，就是很多人问我高管是不是要做IP、不做IP，我说这不是一定要做、一定不做的问题，企业一把手最主要的还是要管企业的战略和方向，这件事永远是我的天职。

09

关于如何与Z世代保持同频

“要满足用户需求，我简单概括一个是‘解题’，一个是‘出题’。”

—— 周云杰

王幸：您的账号被称为是“海总的许愿池”，那海尔如何敏捷地能够接住这些动态的需求，能够真正的尤其和年轻的用户，和我们的Z时代的用户能够保持这样的同频呢?

周云杰：年轻用户给了我们很多留言，也给了我们很多建议。我们在评论区里收到一万多个产品的建议了，我们都在分类地落实，我们会再去和用户深度交互。

要满足用户需求，我简单概括一个是解题，一个是出题，解题就是知道用户要什么，并且有技术能力去实现，是对用户现实痛点的精准满足。而出题就是不仅仅限于用户提的建议，而应该是通过原创性的技术引领用户的需求，而且特别是通过对未来生活做一个原创性的定义。

首先是以产品创新满足用户的需求，创新的源头一定是在场景上，无论是用户生活的场景，还是科技创新的场景，一定不是在实验室里出生，而是一定在用户交互过程中生长。三筒洗衣机不仅在国内销量突破40万台，已经在欧洲、东南亚也成为畅销的型号。

第二个就是以科技创新引领用户需求。比如海尔推出的磁控全空间保鲜技术，用户可能不知道磁控保鲜这个概念。但是我们就是要解决低温储鲜易损伤、食材细胞活性、风味流失等等这些行业难题。可能用户没提出来，但我们已经通过技术创新给出了新的解决方案，用户使用以后感觉体验非常好。