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沉浮:商业变革二十年
2016-7-9 艾肯家电网

  对商业模式的探索、构建和创新是中国空调产业过去二十多年发展历史中的一个主要矛盾,市场每一次的拐点或突进的背后,几乎都有一次商业模式的变革。模式是一种生产力,所以并不是每一种商业形态都能成为一种模式,但曾经存在过的每一种商业形态都给空调市场的发展提供了通道。而在商业形态二十年来不断演进的表象之下,也隐藏着另外一条主线,那就是工业企业对产业链话语权的争夺,即便是现在,这种争夺依然存在。

  事实上,中国空调产业中商业形态不断变革的关键性推动力来自于工厂,任何一家企业都明白,当工厂与用户之间的距离越短,所形成的竞争力也就越强,而这也是二十年来空调产业商业变革的核心。一种合适的商业模式不仅可以创造价值,甚至可以改变竞争格局,许多的品牌热衷于商业模式创新就是为了实现这一诉求。

  没有一种商业形态和模式可以始终主导产业的发展,在当下的移动互联网时代,商业模式的更迭速度越来越快,马云说,一种商业模式现在只能流行三年。但是,无论是怎样一种商业形态或模式,无论工厂在产业链中的话语权如何强大,从社会化分工的角度来,独立第三方流通平台总是不可或缺。


1997年,春兰开设星威连锁专卖店

大户制主导下的流通无序

  1996年之前国内空调市场的发展较为缓慢,戴着“电老虎”帽子的空调产品那高昂的使用成本和超出普通消费者收入水平的价格,是横亘在空调市场普及面前的两大重要障碍,但市场依然处于供不应求的状态,卖方市场这一特征也决定了中国空调产业在当时的商业格局和产销模式。

  并不是所有的企业都有能力或条件成为空调产品的销售商,大量国有性质的供销机构在彼时的流通格局中扮演着十分重要的角色,浙江百诚、武汉工贸、五星电器、昆山明珠等等这些业内耳熟能详的商业品牌几乎都是从国有供销机构蜕变而来。不仅仅是经销领域,零售终端也几乎被控制在国有性质的百货业态的手中。庞大的需求空间和有限的产品供给催生出了繁荣的进口机市场,广州番禺的易发商场是当时进口空调的国内中转仓和最大的集散地。

  随着改革开放的日渐深入,民营性质的流通企业在家电领域中开始崭露头角。1992年国美在北京珠市口开出了首家综合性家电卖场;1993年,南京八大国有商场联手“封杀”苏宁的“空调大战”爆发,把当时还默默无闻的苏宁反而推向了一个市场竞争的暴风口。与此同时,散落在全国范围内各个地区的家电“大市场”成为了重要的区域性流通平台,后期许多大型商家都是从家电大市场中脱颖而出,现在这些“大市场”在区域流通格局中依然扮演着十分重要角色。

  从空调产业整体上看,大户制在90年代中前期是市场流通的主导体系,空调产品明显的季节属性和市场特征决定了大户制的诞生。在淡季时期,工厂没有足够的资源进行零部件的采购、产品技术的研发和制造生产,需要通过流通渠道汲取资金保证企业的正常运行。更何况,当时国内市场本身处于供不应求的状态,流通渠道对产品的囤积热情很高,只要夏季气温一高,断货就成为了普遍现象。1991年,春兰首推淡季打款策略,得到了商家的极力追捧,这种操作方式成为了空调工厂向下游融资、锁定市场、绑定渠道的重要手段,空调产业特有的大压货大分销大流通产销模式也是源于此。

  在这种机制下,只要有足够的资金就可以从工厂获得更好的政策,这也意味着更低的进货价格、足够多的货品资源和更为丰厚的利润空间。但是,由于当时国内市场信息沟通不畅,工厂在各个区域还没有建立完善的分支管理机构,在国外已经成熟的代理制也没有在国内空调领域得到应用,对产品流通的区域区隔更是没有规范的制度。所以,窜货、乱价几乎是彼时国内空调市场的一种常态化现象。

  大户的确是可以在短期内给工厂提供非常可观的资源,然而由此产生的渠道冲突愈演愈烈,当矛盾在不断被激化之时,反而倒逼工厂开始对大户制流通模式进行变革。需要指出的是,当时在工厂层面并不存在产品的销售问题,卖方市场条件下充沛的外部机会和快速释放的消费需求,在推动工厂产品销售快速增长的同时,也膨胀了部分工厂对产业链话语权争夺的信心。尤其是在消费市场对空调产品和品牌还没有形成一定的认知、产业进入门槛相对较低的大背景下,不同企业对大户制不同的改革方式,引发了空调产业过去二十多年来的第一次品牌格局大变动,表面上看是工厂的主动行为但本质上是商业模式变革导致了这次格局转移。


2002年7月23日,区域家电零食巨头成立“中永通泰”跨省大联盟

需求高增长下的工业资本与商业资本角力

  1997冷冻年度发生的两件事情对空调产业后期的商业流通走向,产生了深远影响。格力于1997年12月份在湖北建立了首家销售公司,通过资本的纽带作用有效解决了之前全行业都普遍存在的渠道冲突问题;同年,春兰在全国范围内开出了500家专卖店,这是制造企业在形成一定的规模经济和品牌效应后对规范化、专业化商业形式的一种探索。

  但是,这两种行为的出发点和逻辑完全不同,格力建立销售公司,是为了联合当地优质的渠道资源,把工厂的区域市场发展和当地流通商的发展绑定在一起,形成了一个关系紧密的经营共同体。而春兰当时全面建立专卖店,是工厂建立完全由自身主导的直营式终端体系的开始,跳过了流通渠道直接面对消费用户。之后的发展过程已是众所皆知,这与商业形态或模式没有丝毫关系,是产业发展阶段和市场环境决定了商业模式或形态的作用。

  只是,无论是销售公司还是专卖店,其内在的理念是一致的,即工厂在争夺产业链的话语权。格力以销售公司给全行业提供了一种区域市场流通模式构建的模板,而春兰的星威连锁专卖店,也擦亮了制造企业自建终端的全新视野。所在,在十年之后,销售公司成为了中国空调行业的主流渠道形态,美的、科龙、格兰仕、三菱电机等等都在销售公司建设上投入了巨大的资源,当然,每个企业对销售公司的角色定位都不尽相同。事实上,格力在不断强化销售公司建设的同时也在不断推进专卖店体系的布局,经过数年的潜心发展,格力构建了一个独特的以销售公司为主干、以专卖店为网点的自主化流通通路,这也是后来格力能够与大型连锁终端叫板的资本所在。

  在工厂开始大规模建立自主化渠道和终端的同时,社会化商业平台也进入一个黄金发展周期。1999年苏宁发布了阳光计划,放弃了当时已经是全国最大空调代理商的身份,全面进入家电零售领域。在此之前,国美已经走出了北京,于周边区域进行了连锁式布局。这两大连锁巨头在国内裂变式的规模化扩张,给大量的地区性商业企业提供了示范,几乎是在同一时间段,武汉工贸、上海永乐、北京大中、江苏五星、河南通利等等区域性连锁也进入了一个持续跑马圈地的通道之中。然而,国美和苏宁的高速扩张也给各个区域的商业终端产生了前所未有的冲击,商业领域出现了一次大规模的洗牌浪潮,甚至是一些传统形式的商业形态开始淡出了主流阵营,一个典型的现象就是百货业态在家电产品销售上的每况愈下,全国性家电连锁和区域性连锁终端对这一传统终端的市场份额形成了大面积的挤压。庞大的市场需求还吸引了境外商业流通对大陆市场的关注,2002年4月份台湾最大的消费者电子连锁零售商灿坤在上海开设了内地的第一家门店。

  不仅仅是传统百货业态,当以国美、苏宁为代表的家电连锁在全国各地布局的同时,对区域性连锁也形成了直接冲击。所以,在2002年下半年,北京大中、上海永乐、郑州通利、青岛雅泰等等区域性家电零售连锁企业结成了“中永通泰”跨省联盟,它的诞生从另外一个侧面反映出国美、苏宁在商业领域所形成的强大影响力,但是这并没有阻挡国美、苏宁规模进一步扩展的步伐,相反,随着国美、苏宁挥舞起资本大棒,并购和重组让国内家电市场的商业形态发展路径和格局变得更为简单而清晰。

  2005年4月,国美收购了哈尔滨黑天鹅电器10家门店;2005年7月,永乐接手了灿坤;同年9月,永乐又收购了河南通利;也是这一年年底,国美把常州金太阳纳入其连锁体系;2006年百思买收购五星电器;2006年7月份国美并购了永乐;2007年12月份国美又入主了大中;2008年2月份,山东三联商社被国美收购……资本的力量改变了商业格局。尽管家电连锁掌控了绝大部分核心市场的家电零售终端,但是具体到空调行业内,每个年度家电连锁在整体空调市场销售中的占比一般都在25%左右,专业化流通渠道是空调企业的商业命脉所在。

  在家电连锁进行快速扩张的过程中,与制造企业的剧烈冲突也开始浮出水面,2004年2月份,由于成都国美降价销售格力空调,引起了当地格力销售公司的不满,之后这一事件引发的冲突不断升级,进而演变成格力全面退出国美的局面,之后双方在总部衔接层面出现了长达十年的合作真空期。

  格力与国美在十多年的交恶是当时都处于高速发展过程中的商业资本与工业制造资本一次产业链话语权争夺的直接体现,事实上不仅仅是格力,绝大多数家电工厂与大型终端都或多或少地存在着这样的矛盾。而格力此举也很好地保护了空调专业化流通渠道的利益,也给其他企业提供了商业体系构建新思维。后期,销售公司、专卖店等等如雨后春笋般冒了出来,一个自主性的流通渠道可以让工厂更容易管理和利益保护。

  区域代理模式也是在1996年之后开始进入中国空调市场,一方面,鉴于前期大户制存在的问题,工厂亟需在渠道管理上形成规范化机制;另外一个方面,工厂开始在各个区域内建立完善的分支管理机构,这使得区域代理模式可以切实落地执行。


2013年,由小天鹅推出并在美的集团内部开始大面积推广的“T+3”模式在行业受到关注

互联网引发商业再变革

  渠道扁平化是空调产业这么多年以来商业模式构建、创新的核心思想,方向就是缩短与用户之间的距离,让工厂可以直接面对消费者。销售公司、专卖店等等之所以被工厂广泛推崇,除了这一体系可以被工厂完全掌控之外,也因为在这一条通路中工厂的市场意志能够顺畅地直达用户面前。围绕着效率、控制力提升、话语权强化,除了缩短通路之外,工厂在渠道构建上还有一个方式就是分割,从大户制到区域代理就是一种分割举措,然后区域代理的市场范畴不断被缩小,现在甚至已经细化到了一县一代。这种做法还有很好的效果,那就是商家对终端、用户的服务半径越来越小、市场做得愈加深入、服务能力也因此大幅提升。

  随着物流、配送等基础设施的不断成熟,随着移动互联网技术对消费者日常生活的融入,京东、淘宝等线上平台的模式优越性陡然展现出来,而对互联网思维的运营和创新,也不仅仅引发了商业流通格局的变革,也促动了中国空调行业产销模式的创新。

  事实上,家电领域对电子商务领域的拓展,并不是新近几年形成的潮流,无论是工业企业还是商业流通企业,过去近二十年以来一直在互联网平台上进行着尝试和探索。1999年10月中旬,北京佳霖恒兴机电设备有限公司主办的网上空调超市上线,涉足电子商务业务,在此之前北京佳霖恒兴筹划和准备了两年时间,北京佳霖恒兴也是国内空调行业首个触网拓展电子商务领域的商家。2005年浙江百诚集团旗下的百诚家电网上线运营,将空调产品的零售触角伸到了电商领域。工厂也很早就看到了线上平台存在的广阔空间,2000年海尔就组建推出了海尔网上商城,海尔也是国内最早构建企业自主式官网销售平台的工业企业。值得一提的是,国美在线下进行快速扩展布点的同时,也在十几年前就建立了网上销售平台。在工厂和家电流通商在探索互联网发展道路的时候,第三方电商平台如淘宝、京东也在进行着布局,静静地等待着互联网商业机会的成熟。2009年苏宁的B2C业务也成功上线,2010年1月苏宁易购进入了行业视野。

  2011年之后,电商发展终于进入了一个爆发性增长的时期。彼时,以家电下乡、节能惠民和以旧换新等为代表的产业政策已经进入收尾阶段。传统形式的商业流通体系已经难以给空调企业提供足够的规模再增长动力,工厂都在积极寻求第二跑道。更为关键的是,智能终端的普及、年轻一代消费者购买方式的转移、物流等基础配套设施的完善让电商平台拥有了更为优越的发展环境。

  但是以格力、美的等为代表的大型家电企业由于线下体系非常庞大,对线上领域的拓展一开始并没有展现出很高的热情,而以奥克斯、格兰仕等等为代表的主流品牌看到了互联网领域弯道超车的机会,在线上投入了巨大的资源,并以互联网为牵引,带动整个商业流通体系的变革。随着电商平台的规模化突进,格力、美的等逐渐克服了“电商恐惧症”,并开始全面拥抱互联网。时至今日,京东、天猫、苏宁云商等等电商平台都与格力、美的等大型家电企业达成了战略性合作。

  互联网给予了企业直接面对用户的新机遇,在电商平台上,工厂和用户之间的距离得到了极大的缩短。不过,如何维护线下线上两线渠道的均衡发展,一直是工厂为之头疼的难题,而且工厂本质上并不会把产业链的话语权地位让位于电商平台。现在,互联网的神话色彩逐步褪去,行业对电商平台也基本达成一个共识,即互联网依然是一种工具,电商也仅是一种存在着庞大销售空间的流通通路。

  电商平台的快速崛起,促动了空调产业多方位的变革、创新和进步。杀死渠道这一说法一度在业内甚嚣尘上,而许多专业化流通商认为电商是全国最大的窜货平台,这些观点形象地传递了电商对传统线下渠道带来的冲击。但是,这也在另外一个方面促动了工厂和传统商家的变革,为了保证两线市场的协同发展,工厂不断强大产品和技术创新,形成线下和线上泾渭分明的产品区隔。更为重要的是,无论是工厂还是商家,都在不断挖空心思地提升产品的购买、使用体验。所以,我们看到,大量的专卖店不断向精品馆、科技馆转型升级。

  中国空调产业奉行了二十多年的传统游戏规则也行进到了一个微妙的关口。互联网元素在产品开发模式、消费需求模式中的渗透,拓宽了工厂对大压货大分销流通模式的审视视角,由于传统产销模式总是不可避免地带来庞大的库存,并因此积压了过多的资源,使得企业探寻效率更高、流转速度更快的产销通道。海尔零库存下的即供即需模式就是一个典型的代表,而格兰仕进行的产业电商战略转型,也是基于这样一种逻辑。进入2016年以来,美的集团在其多个事业部推行从洗衣机领域创新出来的“T+3”产销模式,也引发了整个行业的思考。

  互联网搅乱了空调产业的流通格局,从当初的恐惧到全面接受,再到现在神话光环的黯淡,工厂对新时期下互联网的认知越来越理性,正如当初对待全国性家电连锁的理念和态度一样。其实,无论是工厂还是各种商业平台,都明白一个浅显的道理,尽管商业流通是社会化分工中不可或缺的一环,商业模式可以创造出价值;但与消费用户的连接点只有一个,那就是产品,而产品恰恰就是工厂在产业链话语权争夺上的立足点。(文思)

 
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