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武汉工贸:从针线纽扣到区域家电巨擘
2016年7月7日 艾肯家电网

  140多家门店、50亿元的销售收入、大部分家电产品武汉市场销售占比近50%,武汉工贸有限公司在2015年的这三组数据很好地诠释了其在湖北家电零售市场中的竞争地位。曾经百花齐放的区域性家电连锁现在依然能够保持可持续发展态势的却是凤毛麟角,随着中国家电行业商业形态的不断演进、工厂对流通渠道的不断变革及商业企业自身的转型,优质如武汉工贸的区域家电连锁已经成为了一种稀缺的商业资源。

  可是,又有多少人知道,武汉工贸现如今的庞大的家电零售平台,居然是起始于针线纽扣的销售;又有多少人知道,工贸这一带有浓厚的国有商业色彩的企业名称得以延续下来沉淀了多少令人惊叹的历史故事。当武汉工贸有限公司董事长李丰向笔者把过去三十多年的发展过程娓娓道来的时候,在笔者脑中所呈现的场景并不仅仅是一家企业的起承转合,更多是一群人对一个共同事业的执着和对商业底线的坚守,是整个中国家电商业流通变革浪潮在武汉工贸身上的碰撞和激荡。


武汉工贸有限公司董事长李丰

一条路上家家都叫工贸

  问:武汉工贸最早是在怎样一种基础上发展起来的?

  李:我们几乎是经历了国家商业流通体制改革全过程,首先是武汉工贸有限公司这个名字很有特色,带有历史痕迹。工贸就是当时流通体制改革的一个重要标志,就是在计划经济和市场经济这种双轨制下一个代表性事件就是在全国都成立工业品贸易中心。

  问:这些中心具体是在什么时候成立?

  李:1984-1985年。我的印象中很深的第一家就是重庆,大家都去重庆学习,后来武汉也成立工业品贸易中心,工业品贸易中心就是双轨制的一个具体体现,也是流通体制改革的一个开端。

  我们企业前身是做针线纽扣,更早之前是武汉市百货公司下面的一个小企业。在武汉市汉正街里面,也是武汉市汉正街发展的主导企业之一。当时企业的名字是武汉三镇小商品批发市场,做针线纽扣这些小的东西,很小的小五金、小百货。武汉市汉正街在国家流通体制发展中也有浓墨重彩的一页,这一页就是汉正街小商品市场,汉正街小商品市场发展的基础就包括了我们企业的前身。

  问:后来怎么会转向家电产品的流通?

  李:随着汉正街市场的发展,我们由工贸中心转型成综合经营的一个批发市场,针对汉正街小商品批发市场的特点,80年代的末期,就做成专业化的家电市场。1984-1985年当初成立工业品贸易中心的时候,并不是只做家电,所有的东西都做,跟汉正街融为一体,成为汉正街专业的家电市场。以至于把武汉市沿河大道这条路,都做成工贸,这是最繁荣的时期,三公里的路上,家家户户都叫工贸。后来我们自己从综合经营转到家电专营,同时带动了这条街所有门面都转型做家电,成为当时在全国都有很大影响力的商品集散地,商品也辐射到中原、中部地区。

  问:当时批发、分销的规模能够做到多大?后来又怎么会向零售转型?

  李:最辉煌的时候可以接近8亿元。但是,家电市场这种传统的商业形态对市场的辐射是无序的,带来了很多的问题。为了稳定市场,构建有序的市场发展格局,在90年代中期的时候,许多的家电厂家开始自主式拓展渠道网络,并在全国各个区域建立分支机构,强化对区域流通的管理。

  各个品牌厂家都有销售网络的情况下,传统家电市场的功能就大大减弱了,所以它由鼎盛自然地退出舞台,在没有新的渠道接替它的时候,它承担了一定的历史使命,但是随着各个厂家开始自建网络的时候,流通业的变革就不可避免了。

  问:在经营家电业务的前期发展阶段,经营重心集中在哪些家电产品或品牌上?

  李:我们是小商品起家,所以也是小家电开始,从做风扇开始,最辉煌的时候,电风扇一年销售量达到了80万台左右。量最大的时候也是家电市场最辉煌的时候,那时候客户辐射到周边的7-8个省,很好地体现了湖北9省通衢的优势。通过小家电风扇的经营,逐步开始彩电、冰洗、空调的经营。空调经营很明显,我们1984年就做美的风扇,所以美的后来开始生产空调的时候,我们也跟着他经销空调。值得一提的是,在湖北从商业开始真正经营空调,我们是首家,而且到现在也继续经营。之前空调经营主要依赖于医疗系统、医疗设备供应站,那个时候的空调需求范围很小,主要集中在医疗系统。我们是武汉首家从商业开始经营,并把空调引入到居民消费领域的企业。我的印象中我们最早时期的空调的经营是从美的开始,美的是我们合作的第一个空调品牌。


1985年武汉工业品贸易中心

因生存危机进入连锁零售

  问:武汉工贸是什么时候进入零售领域?

  李:1999年之后,就是我们的零售发展史了,当时在唐家墩开出了我们第一家零售店。我们那有2万多平米,但是1999年第一次开3000平米。那个时候就叫工贸家电唐家墩连锁店,就是做连锁这个发展模式,在进入零售领域之初,就定位于连锁经营。

  问:为什么会摒弃批发分销进入零售连锁?

  李:一是当时我们的批发和分销业务已经让我们面临生存危机。当时国有企业,银行已不给贷款,许多国有批发企业都退出了市场。但是我们有一个比较好的厂商关系,那时候做批发就是拿钱买政策,打款买政策,等到没有资金的时候,只有靠工厂的信任还有个人关系,赊一点货来做零售。所以我们唐家墩这一块,那时候是中南地区最大的一个家电零售场。但是实际上那个地方,是作为我们家电批发市场盖的。1996年拿到地,1999年把这个市场盖起来,正是家电市场急剧下滑的阶段。这个家电市场盖起之日,就是这个家电市场模式退出历史舞台之时。

  二是业态上向国美、国通、大中学习。当时我们看到国美在北京市场做家电零售的业态,取得了一定成效。这种模式给了我们机会。做零售不需要那么多资金,只要你有诚信、信誉,只要工厂卖货的钱及时还给他,你就能够周转起来,生存下去。

  问:批发分销和零售是完全不同的两种经营方式,在刚开始进入零售领域之后,业务方式的转变是否也带来了影响?

  李:这里面最大的变化是我们实现了由一车一车卖家电,变成一台一台卖家电,过去是拿一张纸,现在是拿的钱。过去是托收承付银行,供应商和客户的代表,在银行的托收承付单上签个字,你就可以把这一车货拿走,过了半个月这个单子,当地的银行到了企业,你有钱就付没钱就不付,甚至有钱也不付,那种结算方式把所有企业都拖垮。

  托收承付,从银行系统演变成承兑汇票,托收承付就是允许你先把货拉去,到货以后再付款给我。到时候不付款给我,不讲信誉。货拿去还没卖占用资金怎么办,就推出了承兑汇票。最多6个月,先把这个期限给你,到时候由银行担保这个钱给我,就解决了拖欠这个问题。这种银行系统的变化,也促成了商业流通的变革,两者是相互的。

  我们的企业发展轨迹,是从做小商品针线纽扣,到做综合性经营,结合到汉正街的批发市场,变成专业性的家电市场,再转型做零售,一直到现在,在这个过程中即1999年进行了国有企业改制。

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