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美的空调的蜕变之路
2016年7月4日 艾肯家电网

  在中国空调产业,美的是一家什么样的企业,其个性化的标签是什么?这个问题相信可以困扰很多人,包括美的空调的内部人士。当美的空调过去二十年中所有的大事件罗列在案前的时候,就会发现,产业发展每一个阶段都会在美的身上打下深刻而鲜明的烙印。从来不循守传统更不会安分守己,在产业纵向和企业维度上,很难有一个固化的框架适合去衡量美的空调的行为模式。


1985年,美的空调从这里走向全国

  美的总会把自己甩进一个未知的空间中然后跌打摸爬出一条发展路径,而且几乎每一次都会成为产业热点并引来同行的剖析与模仿,当然也会引来争议。是的,美的唯一不变的就是变,但无论是变还是不变,都是伪命题,真正值得探讨的是为什么美的总是能够让自己变得更好。也许,这就是美的特色,这也是一条非常奇特的轨迹,即便是吉姆柯林斯、KK和彼得蒂尔这些大师所给出的企业长治久安的密码,也难以完全契合美的空调过去二十年的发展之路。以家用空调为事业起点的方洪波曾经以二水为笔名写过一些文章,从他那优雅华丽的辞藻中可以读出略显超现实主义的人文情怀,但现实是美的却能够在残酷的市场竞争中把企业的本质展现得淋漓尽致。

  没有人生而优秀,没有企业生而引领,从美的过往那些绚丽多彩的变革故事中可以看出完成惊人一跃时的凶险。事实上,美的每一次的蜕变也都浓缩了彼时的产业冲突和市场矛盾。你可以理解为独到的眼光和敏锐的嗅觉让美的的选择总能成为经典,也许,市场达尔文主义者还可以从美的身上找到太多的兴奋点,但更大程度上是内在的企业逻辑让美的蜕变至今。

风华渐露

  企业发展过程中的很多转折点都伴随着危机而来,甚至是生与死的选择,而且很多的选择也并非是长期的未雨绸缪和深思熟虑,也许就是刹那间的灵感和突发奇想,企业领导人的智慧和眼界决定了这一切。1996年至1997年,这两年不仅仅是整个空调行业发展的拐点,也是美的空调自身发展过程中的一个里程碑,彼时何享健的两大举措,开启了一个全新的企业时代。

  1996年国内空调市场遭遇凉夏整个行业的销售量出现了大幅下滑,倾巢之下岂有完卵,美的空调在当年的市场销售也出现了巨大的波折。几乎就是在同时,顺德政府有意让当地的三大家电品牌组建成一个企业平台,这可能是美的发展史上最大的一次考验和生存危机。1997年何享健对美的的组织架构和治理结构进行了大刀阔斧的改革,这两大举措在后来被广为传颂,一个是推行事业部模式,另外一个便是启用当时还没有丰富市场销售和管理经验的方洪波担任美的家用空调事业部国内销售总经理。

  用立竿见影来形容这两大举措所产生的效果一点也不为过,1998年美的空调在国内市场的销售规模接近100万套,比上一年增长了200%。更为重要的是,在这一年美的确立了在中国空调产业中的主导性竞争地位,于市场格局中品牌性质的转变要比品牌份额的提升来得更富有意义。

  事业部管理模式和责权利对等的激励机制极大地释放了组织活力和营销团队的战斗力,从此之后的十多年内美的家用空调的市场销售几乎没有停止过增长的步伐。在这个过程中,美的空调不断优化升级的区域代理体系,改变了中国空调产业自大户制以来形成的流通乱象,而区域代理之所以能够被其他品牌在空调业内广为推崇,某种程度上也是因为美的空调将这一模式做成了一种商业现象,进而引来大量品牌的效仿和学习。

  曾经有一阶段国内空调市场出现了一种非常有趣的流行态势,许多品牌的营销人员和商家都曾向笔者透露过,他们在开展营销工作的时候,只要把美的空调的渠道政策和营销举措搬过来稍加修改就成为了自己开展市场拓展工作的指引,即便是现在,这种做法依然广泛存在。美的空调在产业内所形成的标杆和引领作用可见一斑。

  2005年之前国内空调行业处于从卖方市场向买方市场过渡的阶段,充斥着丰富的外部机会,品牌对渠道的布局和渠道对品牌的选择都没有形成一个固化的格局,尤其是以全国性家电连锁高速扩张过程中带来对传统商业形态的冲击,也给制造企业的流通架构的搭建提供了新通道,产品和技术的竞争也相对比较缓和,品牌化的宣传、事件营销等等举措却是铺天盖地。美的空调就在这样一个略显迷蒙、混乱的竞争环境中脱颖而出,事实上那个阶段美的受到舆论的关注度并不高,除了2003年聘请全智贤作为形象代言人之外,美的并没有华丽的事件营销去吸引外界的关注,甚至略显低调而内敛,就连方洪波本人也从来不会接受媒体的访问。

  美的能够从彼时烽火连天、群雄逐鹿的产业格局中成长为主导品牌,除了企业层面的事业部模式和权责利对等的分权机制之外,很重要的一点是美的空调的每一种举措都很“合适”。合适的产品竞争力构建,合适的渠道扩张,合适的营销策略,后来有一年方洪波在内部一次总结大会上他将美的的行为风格总结为“中庸”。

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