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苏宁密码
2016年7月1日 艾肯家电网

“抓住一个本质”

  两次转型,两次都是在前一种经营模式做到业内翘楚的时刻,苏宁总是不断地给自己找“不自在”——事实上,张近东和苏宁并不是不愿享受山顶的风光,而是时势使然。

  当供不应求转变为供过于求,上游供应商为了扩大市场份额,加强了对渠道的梳理和精耕细作,实质上已经做了大代理商能够做的事情,代理商的资金服务和管理市场的功用被严重削弱。这个时候苏宁要转型,是去做厂家做不到的事情。于是,苏宁在达到5.6亿元的批发业务顶峰之时不得不向零售迈步。

  同样,互联网时代,尤其是移动互联时代,传统的实体销售之所以受到冲击是因为不够方便快捷。苏宁必须迅速地补上互联网这门课并重新给自己一个定位。

  孙为民说“每一次大的时代变革,必然会催生商业模式的变革,同时也必然蕴含着大机会。由于每个企业的资源、禀赋、对转型的理解以及战术实施的不同,会有不同的结果”。

  正如孙为民的观点,几乎所有人都会看到大势,但不一定每个人都会成功。对大势的研判是否足够深刻、时机来临时是果敢还是犹疑、战略上是清晰还是笼统、战术安排上的策略果敢还是盲目以及与各个企业的资源和禀赋的结合度,最终影响着成败。

  那么苏宁凭什么能够看准机会?苏宁又凭什么能够在两场转型中脱颖而出?

  回答这样的问题,要回归商业的本质。

  商业的本质是价值交换,零售的本质是向消费者提供方便快捷的商品和服务。无论是批发还是零售、无论是电商还是实体商店,无不基于这个逻辑而生,也无不基于这样的逻辑而进行新旧更替——谁能更好地在产业链上创造价值、谁能更优质价廉地为消费者提供服务。甚至京东创始人刘强东在一次公开演讲时也强调,“即便是互联网发展到今天,并没有改变零售业的这个本质”。

  苏宁两次转型成功的根本原因,恰恰是对这个本质的牢牢把握。

  回望过去二十年,包括苏宁在内的众多家电零售企业(包括今天的电商之战)以挤占上游供应商资源和自身让利为依托,以价格战为主线,以物流配送、售后服务等为局部战场的争斗和比拼一直连绵不绝,而且还将持续不断——这恰恰是“为消费者提供更优质价廉的商品和服务”这一逻辑的题中应有之义。直到今天,苏宁在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的大规模投入,其意图也莫不在此。

  这也正是苏宁近年来多次在公开场合强调的,以消费者为核心原则,增加服务价值,提升消费者体验。从产业链的高度来说,这是零售存在的价值。无论是一开始赚取经销差价还是后来的现金流获利抑或是其它盈利模式,都是在此基础上的派生。

  反观苏宁两次转型,无论是以连锁的形式将家电零售卖场开遍全国(含香港、澳门),甚至到达日韩等国家。无论是+互联网还是互联网+的探索,无不沿着这样的逻辑前行——而且,不紧不慢。


苏宁云商集团股份有限公司副董事长 孙为民

控制张弛的节奏

  时代和机会,对每个企业而言,是同步和均等的。要破解苏宁生存并发展至今的密码,另一层含义或许就在这个不紧不慢上——在明确战略目标之后,该慢的时候不紧,该紧的时候不慢。

  如前所述,张近东第一次决定向零售连锁转型之时的1998年,潮汕青年黄光裕在北京已经出台了完整的连锁经营管理范本,37岁的陈晓已经在上海成立了永乐电器,同城的汪建国已经组建成立了五星电器。当1999年苏宁的第一家卖场开出之际,就连起步最晚的大中电器也加入了进来。时代和机遇面前,苏宁甚至都比别人慢了半拍。

  今天看来,这半拍之慢并不意味着苏宁的落后,而是苏宁在调整并找准自己的节奏。

  仅仅举一个例子就可以看出苏宁的特色:在线下比拼时代,苏宁2001年平均40天开一家店、2002年平均20天开一家店、2003年平均7天开一家店、2004年平均每5天开一家店、2012年平均2天开一家店,一直到2015年,苏宁稳定在的1600多家门店。相对于速度更快,且在资本并购上更为凶猛的国美来说,苏宁唯一一次的收购大中也被国美占先。相对于他的同行们,线下时代的苏宁比咄咄逼人的国美更稳重、比大中更激进、比五星更有野心,比永乐更固执。

  同样,当苏宁决定接驳互联网的2009年,阿里巴巴(1999)和当当网(1999)已经运行了十年、易迅网运行了六年,京东运行了五年。但从2009年决定转型开始,苏宁陡然提速,其风格和手法与之前相比判若云泥。无论是和京东天猫易迅等隔空约架打脸,还是迅速收购红孩子母婴以及和阿里巴巴相互参股,苏宁的高调一时间让人大跌眼镜。

  而这也恰恰可以追溯到几家企业掌门人的性格和管理风格上。与所有的同行们不同,张近东赋予苏宁的是“外儒、内法、济之以道”的准则,这样的准则决定了苏宁在行进路程上是刚柔并济和内部管理上的宽严有度。

  何时儒、何时法?儒到何种程度、法到何种境地?张近东和苏宁有着自己的考量。

  在发展历程上,与国美抢购大中算是苏宁在公众面前最为尴尬的时刻—— 2007年12月10日苏宁收购大中已经进入倒计时,但5天后被国美以36亿元虎口夺食。当时的国美旗下已成功并入黑天鹅、永乐等企业,这一次的失利“使苏宁失去了最后一次能与国美争锋的机会”(当时财经媒体评论,编者注)。张近东和苏宁内心不可能不焦灼,但公开场合,丝毫不见张近东有任何相关言辞。

  然而当黄光裕高调把店开到苏宁大本营之时,张近东使出强硬的手段迫使供应商不得出席国美的开业庆典。最终结果,风头正劲的黄光裕面对当时庆典席上稀稀拉拉的座位席说出了至今流传行业的一句话,“今天来的都是英雄,没来的都是……朋友”。

  再回顾两次苏宁转型的决策过程,永远以儒商形象出现,且永远强调团队作战的张近东在没完没了的讨论之时一改常态,两次一锤定音并强硬地当场放言,不换思想就换人。

  ——儒可至此、法也可至此。

  这样的张近东和这样的苏宁或许不如同行更显得霸气、更有性格。但这恰恰是在中国这样的国情之下企业家群体难能可贵的理性和冷静的一面。这或许也是苏宁能够生存发展到今天的核心密码——做什么、怎么做,都要将自己置身于时势的背景之下:

  企业如人,生而自由,但无往不在枷锁之中。在迷乱的环境中看清方向,在可以的、可能的空间里大施拳脚。或许,张近东比他的同行高明之处在于:他更深谙于此。

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