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苏宁密码
2016年7月1日 艾肯家电网

看准第二次大势

  如果说,第一次的大势的变化是一个缓进的过程。那么第二轮浪潮的来势,则更为凶猛迅捷且更为彻底。

  基于互联网信息技术的发展,电子商务来势凶猛且迭代迅速。90年代中后期还在酝酿并多停留在B2B领域的电子商务,2003年之后迅速向零售领域渗透。仅仅过了三四年时间,到2007年,以PC为互联终端的局面又迅速向移动互联终端蔓延,从而再次带来电商领域的深刻变革。

  “往往反应稍微慢一点的企业一觉醒来,却发现市场再也不是昨天的市场”,孙为民承认,“我们是实实在在地感觉到了这个冲击”。

  2009年,经过三天三夜讨论的苏宁决定全面接驳互联网。对苏宁大多数人而言,做出这个决定很难。毕竟,2009年的电商销售尽管发展迅猛,但占绝对主导地位的仍是实体经济。同时,更重要的是,对苦拼十年的苏宁而言,刚刚以583亿的销售额和941家门店的规模坐上中国家电零售企业的头把交椅。如此沉重的线下企业向线上转型,难度可想而知。

  一位财经媒体曾这样概括苏宁这一举动,“日子刚刚好过一些,苏宁又开始了折腾”。

  “但不转不行,”孙为民回忆道,“进入互联网时代,商业模式的变革已经进入了快速颠覆期,自我否定、自我颠覆总比被别人颠覆要好”。

  尽管孙为民否认苏宁是互联网时代的移民,但对所有实体企业而言,这一轮的变革前无经验可循,后无参照可依,其难度可想而知。甚至是出生便带有互联网基因的淘宝(天猫)、京东、易迅当时都面临这样的考验。毕竟互联网商业在中国的发展,也不过十几年的历程。

  况且,苏宁庞大的线下体系何去何从,多年形成的实体店运作的思维定式如何破除并不是一句简单的自我颠覆所能解决。自我颠覆之后,苏宁又该是一个怎样的苏宁? 

  事实上,2013年,苏宁经历了上市以来最大的利润下滑。从某种意义上来说,就是线下体系庞大的苏宁在转身之时的失速。

  在2016年1月苏宁集团联合《商学院》杂志发布的《从+互联网到互联网+:苏宁为什么会赢》一书中,将苏宁接驳互联网分为两个阶段。

  2009-2012年的3年多时间,在“+渠道”“+商品”“+服务”的变革主线下,苏宁的互联网创业经历从0到1的裂变,这是苏宁转型的+互联网阶段。2010年,苏宁易购成立。张近东和他的团队开始熟练掌握互联网的运营经验和品类经营的能力。

  从2013年开始,苏宁的互联网转型进入深水区,即由“+互联网”到“互联网+”阶段。为了打破组织壁垒、价格壁垒和渠道壁垒,一场涉及组织再造、线上线下同价、打造开放平台的变革在苏宁内部掀起。与此同时,苏宁电器将使用了15年的电器二字去掉,正式更名为苏宁云商。

  张近东明确提出,苏宁要建立区别于其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式,即苏宁云商要打造O2O生态圈,即以互联网零售为主体,以打造O2O的全渠道经营模式和线上线下开放平台为“两翼”的互联网转型。

  在战略资源投入和布局上,苏宁通过实体店互联网升级,开发多种移动端应用,实现了门店端、PC端、移动端、TV端的全渠道布局。

  就在今年三月,由张近东签署公布的苏宁云商2015年年度报告上清晰记录,在全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.1%并连续第四年下降的背景下,苏宁实现营业收入1,355.48亿元,同比增长24.44%;互联网业务同比增长94.93%。

  作为衡量O2O企业的另几项指标,苏宁云商零售体系会员2.5亿,活跃会员5000多万个。线上平台销售规模502.75亿元,自有品牌销售额为402.93亿元,对比去年同期增长近95%。可比的旗舰店和社区店的单店销售同比增长超过5%,中心店的同比销售增长超过2%,县镇店超过8%。

  “如果用一句话来概括苏宁为什么能够走到今天,我想弄明白这样的逻辑关系比较重要,我们选什么样的商业模式,事实上不是由我们来决定。我们能决定的,是在时代的舞台上,怎样将这个模式做得更好”,孙为民强调。

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