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中国空调业:“无形之手”下的涅槃
2016年7月1日 艾肯家电网

  二、困境:“有形之手”下的迷失

  (一)政府重新挥舞“看得见的手”,坐失产业调整良机

  2008年全球性金融危机,本来是一次产业调整与升级的良机。诺贝尔经济学奖获得者米尔顿?弗里德曼曾说过:“只有危机才能带来真正的变革!”经济危机的出现,本身就意味着经济运行过程中的一次自我暴露和自我调整。然而,当时的行政决策部门却采取了以“有形之手”救市,以投资拉动“保增长”。受到“家电下乡”等政策因素的刺激,随后两年,国内家电产能以30%以上的增速加快扩张,远远超过了10%~15%的正常增速。看似短期效果明显,但严重干扰了市场的自我调节。救市后果:(1)紊乱了产品生命周期;(2)刺激了低效落后产能的盲目扩张,造成行业低效和不经济;(3)更重要地,政府职能部门重新找到了干预市场的“理由”。继家电下乡之后,又陆续推出了“以旧换新”、“节能惠民”、“能效领跑者”等一系列财政手段,不断刺激所谓市场需求,迫使企业随着有形之手的指挥棒“涸泽而渔”,恶果凸显,甚至出现行业内大面积诈取补贴的现象。

  与之形成鲜明对比的是,欧美等发达国家借助互联网浪潮,普遍采取以市场转移和技术创新的方式应对危机。

  第一,跨国投资和全球产业转移出现新流向。即:高端制造回流欧美和低端制造流向东南亚。由于中国不断上升的劳动力成本,跨国制造企业将一些低附加值的产业迁往了东南亚等一些成本较低国家。2015年上半年,在中国进出口大幅下滑的情况下,欧盟从印度、孟加拉国、巴基斯坦、越南和印度尼西亚进口增幅在29.6%-53.4%之间;美国从越南、印度尼西亚、孟加拉国、柬埔寨进口增速在18%-29%之间;日本从越南、印度尼西亚、泰国进口增幅在23%-49%之间。

  第二,重振制造业,或高端制造新趋势。包括:美国提出的所谓制造业振兴计划,“美国将是制造业转型的领导者”;制造强国德国提出的高科技战略——“工业4.0计划”,旨在提升制造业的智能化水平,建立具有适应性、资源效率及人因工程学的智慧工厂。这就是在2008年美国金融危机之后,全球价值链(GVC)的大调整、大创新,被称为“第二次经济全球化”。

  具体到微观的企业行为,我们也可做一番对比:

  当我们的“龙头”企业在收购GE家电业务的时候,GE在干什么呢?就在海尔宣布收购GE家电业务的次月(4月10日),GE又宣布出售1000亿美元的金融资产。不仅如此,GE还计划将金融业务占公司利润的比例降至10%以内(目前占比约为40%)。很难想象GE会主动熄灭金融这一产生巨额利润的引擎。但大规模缩减金融业务的背后,是GE专注高端制造业的发展战略凸显!第一,“去多元化”,“回归发明创造传统”。作为切实举措,GE将研发支出从2%逐年提升至了5%左右,并构建新的商业模式,即工业互联网。该模式通过互联网技术来优化现有工业制造流程,提高工作效率,降低成本,可惠及制造、航空、医疗、能源及交通运输等全球主要行业。为此,GE在圣拉蒙市成立了“工业互联网”研究中心。第二,主导打造全球工业互联网的操作系统标准。GE宣布向外部企业开放Predix软件,该软件是GE开发的整合众多工业设备的共通平台,相当于微软的作业系统windows的工业设备版。该软件可以安装面向不同产业的多种应用软件,推动工业设备网路化,加快Predix生态系统进化的速度。Predix有望成为工业互联网的操作系统标准。对于工业起家的GE而言,断臂金融业务,注重工业本质,回归制造业,是呼应全球制造业回暖信号,支持实体经济发展之举,也是GE作为历史悠久的工业企业,精益求精传统的回归!

  可以说,正是发轫于处于全球价值链(GVC)顶端的发达国家及其治理者跨国公司的一系列新变革,带来了在2008年国际金融危机之后全球产业格局和趋势前所未有的巨大而深刻的变化。但是,因市场而兴盛的中国家电企业,却在“有形之手”的挥舞下,把本应抓住的黄金发展机遇,变为了被迫面临更为严峻的挑战。

  (二)大规模制造的瓶颈之困难解

  所谓大规模制造的瓶颈之困,其实质是:在全球产业结构中,中国制造企业作为全球价值链(GVC)底端的“被俘获者”角色未从根本上改变!因此,长期困扰包括空调行业在内的中国家电制造业的三个“老大难”问题,也就始终难以从根本上有效解决。

  第一,企业创新能力不足。我国制造业的核心技术和高端技术80%掌握在外资手里。大多数中国制造业还是急功近利,他们注重的更多的是短期内如何迅速地占领市场,提高企业的营业额和利润,而对于开发核心技术的重视程度和投入远远不够,对于企业长期发展的战略,几乎仍然停留在口号上面。中小型制造企业就更是由于缺乏自主知识产权,管理粗放,而始终处于“微笑曲线”的最底端,抗风险能力很差。

  第二,企业管理水平粗放。“管理问题”是一个老生常谈的问题。尤其是在“互联网”概念热炒的时代,仿佛基础的管理问题已经是一个可以被忽略的问题了。事实上,随着生产规模的扩大和市场覆盖率的渗透,对企业管理能力的挑战只会越来越大。正如巴菲特所说:“只有在退潮的时候,才知道谁没有穿泳裤!”绝大多数企业,包括大中型制造企业,在产品质量控制、财务管理和成本控制、生产制造管理、客户服务等方面,实际上还处于相对低层次的水平,主要还是依靠经验进行粗放的管理,自动化技术和信息技术的应用还处于初级阶段。

  第三,“中国制造”品牌缺乏信任和支持。从某种意义而言,处于全球价值链(GVC)底端的“被俘获者”,是不可能建立真正意义上的品牌的。以低成本取得领先优势的中国空调企业,擅于制造出“物美价廉”的高性价比产品,但缺乏制造出“有意义的”产品的能力。而“有意义”——美感和质感——正是品牌价值的基础和内核。所以,从营销实践上,空调品牌的营销推广手段,无一例外地,大多只是概念炒作和促销透支,不仅无助于建立品牌资产,还大大模糊了消费者的品牌认可度和品牌忠诚度。

  我们注意到,近年来,作为空调龙头企业的格力,正力图进行品牌多元化,推出了晶弘冰箱、大松电饭煲等一系列产品。事实上,多元化并非解困“制造之痛”的良方。相反地,从“定位”理论看,多元化势必稀释原有的品牌价值,特别是对于格力这样具有较强品类关联度的品牌,潜在风险,不容小觑。

  三、问路:路在何方问市场

  当前,中国空调行业“老问题”与“新常态”交织,“解困境”和“求变局”纠结,问路何方,成为业内人士的普遍心声。笔者认为,包括空调产品在内的中国家电行业,早已完成了“市场换技术”的发展阶段,现在应该抓住危机下的机遇,走“市场创技术”,“市场创品牌”之路。这应成为业内有识之士的共识。

  (一)竞争促使企业回归商业本质

  激烈的市场竞争,迫使空调制造企业专注技术创新和品牌建设。从短期看,在经济放缓、市场需求不足,加上巨大的库存压力,强势品牌的市场洗牌动作还将持续。 未来两年内,价格战将趋常态化。在“供给侧”改革的政策导向下,去落后产能是毋庸置疑的。但,正如格力电器董事长董明珠所言,国内的家用电器市场已是成熟市场。价格竞争更应是一种“战略性促销”行为。即,通过促销,满足消费者多元化、个性化需求,推动中高端产品普及化,加速实现产业升级。从中长期看,在位强势企业必须抓住“第二次经济全球化”的机遇,借助互联网经济、工业4.0浪潮,“弯道超车”,实现在全球价值链(GVC)高端环节的升级,成为全球价值链上的关键控制者。

  (二)电商是洗牌的催化剂

  互联网时代,电商成为价格战的催化剂。价格一直是电商参与竞争的有力武器,“有节过节、无节造节”一直是电商的营销手段,这些都将在接下来的市场呈现出更丰富的表现方式。同时,互联网造成了信息的扁平化,电商对农村市场的加速渗透,在信息对称下,山寨品牌、高渠道毛利将难以为继。而且,随着移动互联网的成熟、O2O模式的不断探索,空调行业原有商业模式的打破与新的商业模式的探索重塑将加速进行,如工厂定制、众筹模式等,已有不少厂家开始尝试,未来或将更加普遍,甚至创新出更多的商业模式。

  (三)消费升级仍是强大拉力

  不可否认,中国作为最大发展中经济体的市场效应仍在。首先,城镇化进程尚未完成,市场仍有空间。数据显示,2015年年末,城镇常住人口77116万人,占总人口比重(常住人口城镇化率)为56.10%。到2020年户籍人口城镇化率要达到45%,常住人口城镇化率60%左右。市场需求,仍有进一步释放的潜力。更为重要地,消费信心旺盛,趋优消费将带动高端产品普及化。《2016麦肯锡中国消费者调研报告》显示:虽然近年来整体经济不容乐观,但在居民收入持续增加,失业率稳定在较低水平的支撑下,中国消费者对未来依然抱有信心。消费升级正呈现出旺盛的势头和活力,高端产品的增速超过了大众产品与廉价产品。更为重要地是,越来越多的中国消费者表现出较强的品牌忠诚度,选择自己关注范畴之外品牌的消费者比例,已经从2011年的约40%下降至2015年的不足30%。总之,趋优消费,将为空调企业的品牌高端化,提供优质的用户土壤。

  中国空调行业,是成长于中国市场经济改革的丰厚土壤中的一颗参天大树,在接受市场风雨的洗礼中发展、壮大,也必将在市场的下一个“风口”浴火重生!

文/胡志刚

 (声明:本文仅代表作者观点,不代表艾肯家电网立场。)

   (胡志刚,湖北汉川人,MBA、经济学博士、经济学博士后。曾任西门子、三星等大型跨国公司和国内领先家电企业市场总监、产品总监、营销运营总监。从事品牌推广、市场营销、产品管理等工作十多年,家电行业资深营销战略专家。现致力于大数据营销、电商品牌的研究与实践,以及家电行业观察与研究。著有专著《市场结构的品牌经济分析——以中国电冰箱行业的品牌竞争为例》。)

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