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我们靠什么“维持经销商忠诚度”
2015-8-14 艾肯家电网
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  最新一期《艾肯家电》杂志(2015年8月刊,135期)的特别策划《经销商这半年》中,再次提到了经销商忠诚度。在众多品牌眼里,期待的是这样一幅场景:无论大区经理怎样换、无论售后有怎样的缺陷、无论供货价格体系发生多大的变动、无论企业前景是否明朗,总有一群经销商不离不弃,坚守岗位。该打款时一掷千金,合作出现问题时,一再让步。

  然而,真的能够如此吗?

  所谓忠诚度,也就指客户粘度。就是客户在一定时期内,对某个品牌信赖甚至依赖,从而产生连续购买的行为。

  从概念本身来看,忠诚度是双方的问题。所谓维持经销商忠诚度,被某些培训师和营销策划机构站在厂家的立场上,异化为怎样稳固、套住、甚至是忽悠经销商、给经销商洗脑的行为。这本身就有悖问题初衷。

  合作关系中,忠诚度首先应建立在双方获利的基础之上。对经销商而言,获得利益是第一位的,短期的利益要有、长期的利益也要能够清晰可见。对工厂而言,把一个区域授权给经销商,就等于把这个地区的形象全部寄托在经销商身上,能否货畅其途,能否为品牌形象加分全部要看经销商的努力。因此,这个经销商是否适合你,能否担当起工厂的委托,这是首先第一步需要考虑的事情。在任何一个合作中,双方获利而非一方迁就另一方,这是长久合作最根本、最基础的条件。少了这个条件,所谓的忠诚度无从谈起。

  其次,我们要求经销商忠诚度,那我们是否具备对经销商的忠诚度?在一轮又一轮渠道优胜劣汰的过程中,不断有不适应厂方思路的或者达不到厂方销量要求的经销商被淘汰。在面对新出现的、能够打款100万元的经销商和只能打款60万的老经销商时,我们大多数的区域经理选择了100万的新晋经销商。那么同理,在更具有市场拉动力和更好支持的品牌摆在面前的时候,我们又怎么苛求经销商固守着忠诚度?

  再次,我们要提升所谓的经销商忠诚度,那么我们自身是否有一套不偏颇的、积极向上的价值体系?尽管企业是盈利的组织、尽管一切的合作是以获利为基础,但一整套积极向上的价值体系,仍旧能够激发每一位经销商积极向上的心态。一个以正面的价值观、积极回馈社会为外在形象的企业,将极大提升经销商的荣誉感和自信心。更直白地说,赚钱、更有面子的赚钱,相信每位经销商都不会拒绝。这恰与马斯洛的需求层次理论息息相通。

  总之,所谓的经销商忠诚度事实上是个伪命题。任何长期的合作,都是以利益为基础、以情感为辅助、以契约为游戏规则的一项活动。这是双方的、而非单方的。(蔡锦橙)

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